新消費商業史：深度思考產業未來，為何創業者和投資人會集體翻車？
更新時間：2024-11-02 11:27:00作者：佚名
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浪潮簡介：像消費這樣的賽道很少。每隔幾年，企業家和投資者就會集體翻車。
作者 |張狗子
說一下我不久前想到的一些事情。
像消費這樣的賽道很少。每隔幾年，創業者和投資人集體翻盤，花很多錢，做很多研究，推出很多項目。他們發現產量與產量的比例嚴重失衡，然后他們批評自己。離開了一個滿是雞毛的地方后，他們集體搬家，尋找其他機會。
是因為《人群》中描述的群體偏見嗎？ ？
并非如此。評審共識表明大家在很多知識領域都相當準確。
毫無疑問，消費是民生層面的需求，機會一定是巨大的；實際上不存在絕對的消費障礙。你學習的時間越長，你就越相信它；而且原有從業者整體素質不高，而互聯網和外企從快消品中走出來，認知和思考的深度確實是降維的……
當然，有很多關鍵點，幾乎都是正確的。
摘自浪潮新消費《2021，如何重新認識消費投資？》 》，連分析范式“供需鏈”都沒有錯
就連基金本身的投資策略，自然也適合消費。
為什么這么說呢？ VC只關注龍頭企業，消費品則遵循第一、第二的原則。這么多品類獨立存在，必然會出現代表各個品類的品牌企業，成功企業的數量也將遠遠多于互聯網時代。
相比TMT浪潮。按理說投資成功率更高。自然，相應的創業成功率似乎也更高……
但事實似乎并沒有道理。縱觀新消費品企業，那些手握大量資金、研發投入不重、不具備規模效應、品牌頭腦相對空白的企業，大多數最終都沒有成為品類代表。
消費市場的情緒高漲，只會吸引更多的機構和企業家掉進坑里。不僅他們的元氣嚴重受損，能否爬出來也是一個問題。拋開情緒（這只影響估值體系），大多數玩家甚至似乎都沒有抓住成功的關鍵（影響成功的概率）。
或者說，我還沒有想通：如何在完美競爭下獲勝？
對于這個問題的解釋，喜茶創始人在原采訪中給出的回答非常客觀：
“所有那些干貨的文章都希望找到成功的關鍵，但有時卻是多種因素綜合作用的結果。很多人認為用好的原材料就會成功，但事實并非如此，只是我們用了好材料，好味道才剛剛綻放。”
消費者賽道就是“戰術的成功無法挽救戰略的失敗”的典型例子。某個單方面的突出能力、產品的實力、消費者的洞察、供應鏈Max并不能掩蓋整體存在的問題。 ，獲勝的結果是綜合效應的結果。
綜合作用的理論指導可以追溯到“競爭戰略之父”邁克爾·波特的主要研究。
波特發表了一篇文章《什么是戰略？》 1996年《哈佛商業評論》將戰略分為三個層次：定位、權衡和匹配，依次排列。
PORTER 的原稿。如果有興趣，可以閱讀原文。
戰略是企業各項經營活動之間建立的協調關系。
競爭優勢恰恰來自于各活動之間協調創建的整體系統，這也是制勝的關鍵。并且基于現實，我們提出了三個層次的值得（中文翻譯不太好，直接去看原文）：
一階擬合是每個活動（功能）與整體策略之間的簡單一致性；
當活動得到強化時，就會出現二階契合；
三階擬合超越了活動強化，我稱之為努力優化。
“健身”這個詞其實不太好理解。原文是“適合”。這可能意味著公司各個方面的行動必須適當且一致。
以沃爾沃為例。
沃爾沃汽車的定位就是安全，所以安全帶、安全氣囊等發明都是對得起產品級別的。不僅如此，為了定位安全，沃爾沃內部的理念、核心價值觀、研發、測試等都值得公司外部的營銷活動。
公司行動的各個方面都圍繞安全展開。安全是沃爾沃灌輸給消費者的理念。因此，當購車者對安全性有偏好時，他們很可能會想到沃爾沃。
即使事實是沃爾沃不一定是車企中最安全的，也不一定是品質最好的，但它卻是消費者認知中安全的代表。畢竟，消費始終是“認知而非事實”……
這種通過配套打造的系統優勢的好處是，綜合成本遙遙領先。
以至于當想要搶奪這些客戶的車企競爭時，除非他們有策略來建立用戶感知的安全心態網校頭條，否則他們可能需要花費10倍的成本才能達到同樣的水平。
而這樣的價格是競爭對手所不愿意承受的。自然，外部競爭的壓力就會小一些……
當然，這個定位的來源（回到波特對策略的第一層理解）一定不是品牌公司想出來的，而是通過消費者洞察看到的。市場指明了一條清晰的路徑，恰好是抓住了，才能最終獲勝。
但配得上這個稱號，有點像屠龍之術。雖然掌握后威力極大，但學起來確實很深奧。
現實情況是，許多消費產品初創公司“能夠看到但不擅長動手”（還有更多的公司甚至無法看到）。因為消費是一個長鏈條的生意，從原材料的提煉到成品的銷售，涉及到的溝通環節太多。交易者需要學習和迭代的東西太多了，而關鍵就隱藏在各種細節之中……
即便恒大有那么多的錢fit是什么意思？怎么讀，但在建設恒大冰泉的時候，名氣并沒有完全落實。
恒大的廣告，僅限于一種水源
售價5元的產品，從標價上看明顯是賣高端水，但在促銷中卻將農夫山泉視為競爭對手，刻意與其進行比較，稱并非所有天然水都是好水fit是什么意思？怎么讀，需要自己運輸吧。不是地表水，而是為了搶2元產品的生意……
對齊的本質是一個動態的過程。創始人必須有非常好的節奏感，資源有限，學會做出權衡（回到波特對戰略的第二層理解），清楚地思考每個階段的關鍵對齊需求。這是怎么回事。
粗一點來說，對于消費品企業來說，前期可能是渠道渠道（銷量），中期可能是供給協同（利潤），長期可能是管理（規模），后期可能是品牌（活力）。長期來看。但每個階段需要多長時間以及需要哪些資源呢？這一切都取決于理解和能力。沒有參考資料...
那么回到現實，看消費品創業，雖然每個企業的人才、理念都有很大差異，但確實很多企業在基本功建設上存在問題。優點很長，缺點很短。整體的發展必然會受到缺點的限制。 。結果，消費熱情消退后，發展潛力也隨之消退……
未來一段時間，消費市場肯定不會好。別著急。著急是沒有用的。如果以后還想過上好日子，享受長坡厚雪的紅利，就只能回去加強基本功了……
2022年應該是疫情按下暫停鍵后消費行業集體彌補短板的一年……
【與2500余位一線新銳品牌創始人共同成長，】
*本文來自張狗子。歡迎微信添加首席傳播官白帆（fan_062400）進行深度行業交流、資本資源對接，加入新消費俱樂部。
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