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當(dāng)下，健身行業(yè)正經(jīng)歷快速洗牌，中國商報(bào)記者王怡菲報(bào)道，樂刻運(yùn)動(dòng)作為國內(nèi)領(lǐng)先的健身平臺(tái)，已邁過里程碑，這里程碑包括門店數(shù)量躋身全球前五，還包括40城有2000家門店，并且它正朝著百城萬店的目標(biāo)加速邁進(jìn)。

近日，樂刻運(yùn)動(dòng)的創(chuàng)始人同時(shí)乃CEO的韓偉，在接受中國商報(bào)記者專訪之際，分享了他對(duì)于企業(yè)“S端”定位的思路與看法，分享了其對(duì)于跨賽道布局的思路與看法，還分享了其針對(duì)健身行業(yè)當(dāng)前瓶頸的思路與想法 ，從月付制模式到多品類拓展，從器械自研到健康餐布局，此刻樂刻正邁向一條更為開闊的增長路徑 。

投身研發(fā)，站在行業(yè)“S端”

韓偉闡釋其品牌核心定位時(shí)，用生動(dòng)類比表明，若將企業(yè)視作一種組織，這或許是10年來組織模型一個(gè)極大的變化。且他提及，安卓是典型的開放生態(tài)，IOS是封閉生態(tài)，學(xué)術(shù)界普遍覺得開放生態(tài)更佳，然而蘋果卻成了最賺錢的公司，從理論層面講這種情況有點(diǎn)“別扭” 。

韓偉覺得，華為開創(chuàng)了第三種生態(tài)模式，開展鴻蒙系統(tǒng)研發(fā)，為“五界”汽車賦予能力，這既沖破了封閉模型的限制，又于生態(tài)上端搭建起了閉環(huán)，其投入諸多人力、財(cái)力專注于研發(fā)，這既給汽車行業(yè)給予了更先進(jìn)的解決辦法，還經(jīng)由成本回收確保了持續(xù)創(chuàng)新的可能性。“樂刻也在做相同的事情，樂刻所要做的是生態(tài)模型里的‘S端’。”。

樂刻線下門店。

實(shí)際上，樂刻的“S端”能力于其數(shù)智中臺(tái)系統(tǒng)的成果里已獲得充分展現(xiàn)，“樂刻的‘S端’能力使得我們的兩千家門店均實(shí)現(xiàn)了盈利”，韓偉說道，品牌投入起碼以億作為資金單位來構(gòu)建系統(tǒng)，如此一來便無需每家企業(yè)都去處理“讓健身房的排課率提高一倍、保客率提高一倍”等相似問題了，并且大家都能夠從中受益。

有意思的是，國外連鎖健身房品牌采用了這一系統(tǒng)，將其改造成用于臺(tái)球廳運(yùn)營的模式。照韓偉的看法，樂刻的S端模式，一方面，解決了單一商家研發(fā)能力欠缺的事情，另一方面以規(guī)模化賦能達(dá)成價(jià)值共贏，這種能力能夠從健身領(lǐng)域拓展到像SPA館這類場景，涵蓋籃球、高爾夫、馬拉松運(yùn)動(dòng)場景，還有其他“人、貨、場”服務(wù)產(chǎn)業(yè)。

樂刻門店分布。

從市場布局方面去端詳，樂刻的 S 端賦能能力已然搭建起明晰的“戰(zhàn)略圖景”。當(dāng)下，樂刻于北京的門店數(shù)目已然超越 300 家；在上海、深圳、杭州等核心型城市，單個(gè)城市的門店數(shù)量都已經(jīng)超過 200 家；南京、武漢、廣州、成都、長沙、西安、蘇州等城市的門店規(guī)模也是緊追不舍。除此之外，樂刻的業(yè)務(wù)版圖進(jìn)一步進(jìn)行伸展，進(jìn)入了涵蓋南昌、石家莊、太原、銀川、南通、嘉興等在內(nèi)的 10 多個(gè)全新城市。

洞察行業(yè)，良幣競爭時(shí)代的“硬仗”

由韓偉出面，用”早餐館炸油條“做比喻，來形容關(guān)于中國健身行業(yè)領(lǐng)域的一個(gè)說法，啥說法呢，即“中國健身行業(yè)已經(jīng)不再是處于‘良幣與劣幣一同競爭’的狀態(tài)”，而是進(jìn)入到了“良幣跟良幣爭搶競爭”的階段，他又具體而言健身培訓(xùn)哪里好，“在過去那時(shí)候，商家里面有部分人，他們會(huì)選擇用洗衣粉混入面里，再用地溝油去炸那些用以售賣給顧客的油條，然而現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在大家都開始選用上好的食材了，那么現(xiàn)在這個(gè)范圍內(nèi)所比拼的，就變成了‘真功夫’” 。

這一判斷跟數(shù)據(jù)達(dá)成呼應(yīng)，艾瑞數(shù)據(jù)表明，在2023年的時(shí)候，中國廣義健身類場館數(shù)量總計(jì)有11.8萬家，其中涵蓋3.9萬家泛健身類場館以及7.9萬家專業(yè)健身類場館，同比降幅分別是-9.9%、-15.2%以及-7.1%，在7.9萬家專業(yè)健身類場館里面，健身俱樂部與健身工作室數(shù)量分別同比縮減了8.0%和7.4%。

然而樂刻達(dá)成了逆勢(shì)上揚(yáng)的態(tài)勢(shì)，在2024年8月的時(shí)候，樂刻于全國合伙人大會(huì)之上披露了自己業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r，在12個(gè)月期間新增了425家門店，在2024年上半年整體GMV（即為商品交易總額）同比增長了40%，樂刻的數(shù)據(jù)智能化轉(zhuǎn)型不但屬于其核心競爭力，還變成了品牌的硬實(shí)力。

韓偉向記者表明，面對(duì)那些月付制且不打推銷牌、數(shù)量日益增多的同行，樂刻抉擇從三個(gè)方面構(gòu)建護(hù)城河，其一呢，是用上自有健身學(xué)院去成就教練供給閉環(huán)，其二，是比照Life Fitness等國際品牌來自行研發(fā)頂級(jí)健身器械，其三，是推進(jìn)運(yùn)營服務(wù)體系的深化，強(qiáng)化教練管理以及用戶服務(wù)，從而提升終端體驗(yàn) 。

韓偉直言，他目前正在著力解決的，是做出好器械這個(gè)問題，他覺得這是健身房能夠長期持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵，其中部分國產(chǎn)器械存在運(yùn)動(dòng)軌跡偏差，安全隱患等問題，而樂刻正著力改變這一現(xiàn)狀，期望通過解決器械問題，助力中國健身產(chǎn)業(yè)發(fā)展，市場常常出現(xiàn)用“60分的質(zhì)量”賣出“70分的價(jià)格”的情形，而他渴望能用“100分的質(zhì)量”賣“90分的價(jià)格”。

韓偉坦言，這看上去是遙遠(yuǎn)的，可不排除實(shí)現(xiàn)的可能性，他表示自己一年大體能有3億到5億元的采購額，當(dāng)他人售賣價(jià)格為4萬元的跑步機(jī)時(shí)，他能夠以1萬元的價(jià)格生產(chǎn)出質(zhì)量不遜色甚至更優(yōu)的產(chǎn)品，他認(rèn)為大概會(huì)存在市場。如同10年前做樂刻那樣，他再耗費(fèi)5年時(shí)間制造出最佳的器械，從理論層面來講是行得通的，高質(zhì)量水準(zhǔn)的器械本身也是存在著的，并且樂刻是樂意花費(fèi)精力去做這件事情的。

根據(jù)國務(wù)院辦公廳所印發(fā)的那個(gè)《關(guān)于加快進(jìn)而發(fā)展健身休閑產(chǎn)業(yè)的指導(dǎo)意見》，直至2025年的時(shí)候，基本上會(huì)形成布局合理且功能完善以及門類齊全的健身休閑產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，產(chǎn)業(yè)的總規(guī)模會(huì)達(dá)到3萬億元。當(dāng)下，運(yùn)動(dòng)健身熱潮已然進(jìn)而升級(jí)成為全民社交新型潮流，在2025年7月之際，全網(wǎng)運(yùn)動(dòng)健身相關(guān)內(nèi)容互動(dòng)量達(dá)到了1.66億次。伴隨用戶對(duì)于器械品質(zhì)、教練水平、服務(wù)體驗(yàn)要求的快速提升，其針對(duì)健身服務(wù)行業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)也提出了更高的要求。

跨賽道布局健身培訓(xùn)哪里好，邁開腳步不設(shè)限

樂刻的界限正持續(xù)往前延伸，當(dāng)下，樂刻借由多品牌的組合覆蓋多樣的運(yùn)動(dòng)場景，以被稱作“國民健身房”的樂刻健身當(dāng)作核心，進(jìn)而衍生出具備高標(biāo)準(zhǔn)的私教館FEELINGME，新一代規(guī)模較大的健身房RECORE無限核子健身，專注于專業(yè)器械訓(xùn)練的鐵館LOVEFITT拉飛，主打瑜伽普拉提的場館YOGA POD小瑜莢，提供體能訓(xùn)練的社區(qū)FitTribe飛踹運(yùn)動(dòng)等各種細(xì)分品牌。

韓偉透露樂刻在常規(guī)意義上是面積處于300至400平方米的健身房，然而當(dāng)下，我們簽約了大概10個(gè)面積從5000平方米到50000平方米不一樣的大型場地，是用于樂刻體育的。樂刻正從傳統(tǒng)健身房場景向外展開拓展，當(dāng)前，國家正在建造一些體育中心，或公共體育場館，又或是鄰里中心。有了這些大空間之后，樂刻就能夠靈活去安排各種項(xiàng)目，像是羽毛球場地，或者網(wǎng)球場地，還有舞蹈培訓(xùn)場地等。

值得一提的是，樂刻的數(shù)智系統(tǒng)為其運(yùn)營效率提供了更多保障。韓偉表示，借助人臉識(shí)別、掃碼入場、自動(dòng)控?zé)舻燃夹g(shù)，樂刻能夠省去人工成本，還可延長場地營業(yè)時(shí)間。非高峰時(shí)段有低價(jià)，像10元/小時(shí)，這既滿足了時(shí)間靈活的健身愛好者的需求，又通過日間攤薄成本進(jìn)而獲得更多營收。這種數(shù)智運(yùn)營模式，使樂刻在新場景競爭中具備天然優(yōu)勢(shì)。

另外，健康餐這個(gè)領(lǐng)域，也成為了樂刻的新的賽道 。韓偉坦率地說 ，“我們之前提出過‘健身平權(quán)’的看法 ，現(xiàn)在期望解決‘飲食平權(quán)’的難題 ，使得大家都能夠享受到優(yōu)質(zhì)的餐食 。”他還講 ，“好身體三分是依靠鍛煉 、七分是依靠飲食 ，然而健康餐價(jià)格高昂 、食材難以把控 。”樂刻試著通過源頭直接采購 ，目標(biāo)是推出價(jià)格在20元以下 、不是預(yù)制的 、營養(yǎng)可以控制的健康餐 。這種模式預(yù)計(jì)今年會(huì)在杭州大規(guī)模落地 ，成功之后將會(huì)推向全國 。

當(dāng)談及“百城萬店”的目標(biāo)時(shí)，壓力之下的韓偉滿懷信心，他提及，自己預(yù)估大概5至10年能夠達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，韓偉還表示貝語網(wǎng)校，當(dāng)前環(huán)境下，樂刻已擁有一年開設(shè)1000家店的能力，未來實(shí)際達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)程或許會(huì)更快些，當(dāng)然也可能存在不可預(yù)見的因素。

樂刻從健身平臺(tái)朝著運(yùn)動(dòng)生態(tài)的“S端”邁進(jìn)，從2000家門店的規(guī)模化發(fā)展到多品類、多場景覆蓋，它正在持續(xù)不斷地嘗試更多不同的可能性，以此錨定健身市場更為廣闊的領(lǐng)域。就如同韓偉所講的那樣，“我們對(duì)于做那種看上去好像是‘傻大黑粗’、實(shí)際上是有價(jià)值的事情習(xí)以為常，盡管別人覺得這是‘吃苦’，然而樂刻卻覺得其中有樂趣，并且這些困難也需要有那么一些人去予以克服與解決。”。