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、集團人力資源部門的主要功能：

1、集團人力資源規劃。集團人力資源規劃首先必須是為集團發展戰略提供支持和服務的，而且必須緊緊圍繞集團發展戰略進行，方向不能有差錯。

2、集團人力資源新政、方針、制度的擬訂、審核、調整、推行、修正和監督。按照集團不同的管理模式，不同管理模式對人力資源管理的定位有所不同。通常而言，集團要求的是，集團及各下屬分支機構，所有的人力資源方針和新政必須保持高度的一致性，只是在相關的操作層面可能容許一定范圍內的差別性。下屬分支機構原則上都必須根據集團統一的新政，象人員聘用、薪酬獎金分配、人員異動、考核辦法、培訓舉措等方面。并且，因為各分支機構所處的地域不同，象在上海的分子公司與在上海的分子公司，涉及到職工的各項保險，可能上海和南京兩地的新政不同，那么集團通常是容許各分子公司采用不同的新政的。其實，雖然各分子公司可以在具體事物的處理上可以采用不同的新政，并且，各分子公司相對應的人力資源部門必須及時將相關的管理制度上報集團審批，起碼也應當到集團備案，這樣，就能確保集團對下屬各分子公司的統一管理。在這方面可能出現的情況是，就是各下屬分子機構的總總監（或負責人），常常對集團這樣的要求形成排斥情緒，甚至違反或私下更改集團的新政，自行設計一套新的體系，提出最有力的理由是：集團的新政不適宜我們公司的要求，無法操作。這對集團人力資源負責人是一個最大的考驗和挑戰。這么，出現此類情況，集團人力資源負責人就要充分考慮原先集團對下屬分子公司負責人的授權問題了，若果集團早已充分授權，則根據授權原則進行管理；假如分子公司負責人違反了授權原則，則必須想辦法進行糾正（地方諸候有些是難惹的主，怎么溝通和協調是這兒的關鍵）。

3、人力成本的總體預算和控制。這屬于人力資源戰略規劃的一部份（同時也是集團戰略中的一部份）。其中的優缺是預算的確切性，和監控執行的力度。根據目前流行的“人力資本”理論來說人力資源培訓機構，人力資本和人力成本之間應當有很大的差別，然而，在實際的操作過程中，我們究竟應當是做減法還是應當做加法，應當具體問題具體剖析。我們不得不承認，現今的人力成本早已越來越是“成本”了。對于投資人而言，他關注的永遠是“收入-成本=收益”人力資源培訓機構，作為集團人力資源負責人，除法加法應當怎樣做，我相信不同的人有不同的見解和做法。并且，不管你是乘法還是加法，人力成本的控制是你不能不關注的重心！從集團