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一個財務總監的管理心得

題記：凡是勞心的事兒，都是看起來挺悠哉，但是實際上腦袋里一大堆任務，不同的任務表帶在對準不同的進度，手里面的人員在等你一聲槍聲后立即沖鋒賊寇，還有一些在原地等著你擰發條，記錄一些經驗，給你們分享。

1、利用好中午的白銀時間

一天晚上是我最忙最集中精力的時間。我負責的部委分樓上樓下兩地辦公。我8點10分到公司。8點10分到8點30分做warmingup的活動，例如打水、打開筆記本之類，同時開始查看前兩天的工作備忘錄，并籌劃每天的任務。

8點30分至40分抽10分鐘時間去樓下轉轉，詢問你們有哪些事。由于樓下工作的四個人每次這時面臨的外部壓力比較少，我在此刻出現不會給她們太大負擔，另外給它們一個看到領導的機會。它們有何種狀況可以直接反映，并且我順手就可以簽好她們的請假申請單，為你們節約時間。這叫“walkaround”，我得到處走動能夠把握信息。

接下去，每次8點40分部委開早會。這個經過一年的推行早已很成熟了，是輪流主持制。目前基本上我不在場，團隊成員之間也能以此機會進行勾通。假如我在場，通常每天都會上傳下達一些公司信息，部委內應當做哪些事情。之后聽聽你們有沒有還要我支持的事情，給自己也領一些任務，帶著任務去與其他部委進行勾通。

我感覺半夜的這一圈走動十分重要。早晨是布置任務的白銀時間，由于每位人的工作都昨天開始，下屬可以將我的看法列入到每天的工作計劃中去。這半個小時的付出保證了前三天我所接受到的任務與信息不會遺失，基本上會在隔日全部傳達給部委內全部人員。

2、利用好大會

不僅早會以外，部委每天四晚上開周會議。大會程序是那樣的：1、拿出上周的大會紀要，看當初提出了這些事，到本周為止進展怎么。2、每人再講明天的工作計劃，以及須要哪些資源。3、遇專項問題，你們討論解決。4、公司的重大信息由部委主管負責分享給你們，為你們統一思想與步調。

每天的大會有話則長，無話則短，重視成效。大會氛圍十分民主，你們都進行開放的討論。過去的一年里，我們在這個大會上解決了不少問題，使得通過這個方式，你們都能覺得到是在進行teamwork，信息與知識的共享并且每位人都在成長與進步。

部委大會安排在周日是由于公司的管理大會安排在周四，我會在下周隨即將前三天接受到的信息傳達給全體職工。只是怕自己忘掉。

周會議的作用是這么重要，是由于我發覺這是一個最好的保證執行力的形式。一個人假如當街親口講了自己的計劃，就相當于作出了承諾，他都會手動去履行。否則明天就得當街講明緣由。這是個手動的透明的檢測模式，根本不用我這個當主管的親自去督促。

之前為了簡化，我們沒有做大會紀要。很快，我就發覺，雖然你們都記不得自己曾有的承諾與誓言了，并且有時我們有一些好的點子，談得也會比較激動，但最后或許會不了了之。然后，我定出了游戲規則，你們輪流做大會紀要。十分簡略、但是有挺好的提示作用。

集體的力量是很大的。做為主管，一定要調動起部委內全體人員的積極性與造就性，單靠自己一個人，就是情商再高、能力再強，也完不成公司制定的目標。會議是一種有效的辦法。或許有人會說，大會太耗費時間了！但我的經驗告訴我，沒有這些固化的勾通渠道的話，團隊內的信息不暢會耗費你們更多精力與時間。關鍵是看開哪些樣的會。所有本著解決問題、分享信息的大會都是高效率勾通的工具，還要發起。不信，試一試，你的團隊假如在6個人以上，又沒有固定的會議方式的話，有的團隊成員之間或許會幾個月也不曉得對方在干哪些工作！你們雖然都不好意思開口的……

3、“walkaround”多多益善

記得當初自己當下屬時，是極少主動找主管勾通的。總認為同事很忙，不便去打攪（其實同事當初有或許在指著筆記本看股票，我也搞不清楚，但同事形象多高大呀，就是看股票我也不敢隨意打攪）。

到今天這家公司后，我認為“walkaround”這個講法挺好。我們是做零售的，還要了解這些現場信息。其實我也是財務總監，但我認為這個說法用在自己的部委管理工作上只是十分有效的。我最怕自己弄成只指著筆記本算數字的財務總監，我還要與各個部委不斷勾通，與它們構建良好的關系，了解它們的需求，能夠更好地支持業務。

另外，財務部的收銀室只是很重要的現場管理工作，我要求自己一天起碼再下來兩次，上、下午各一次，親眼瞧瞧。見到收銀員的裝束有些不規范，隨即當場強調。再看它們是否在崗、是否有笑容。見到桌面上擺放東西不整潔也會當場強調。

在管理上，難道walkaround十分重要呢？由于，現場的體驗是最強有力的。我覺得所有的主管都應當去主動走動去勾通。不要天天靠Email做人。

管理雖然是很細心的工作，也可以說是很繁瑣的。不須要很多豪言藏語，只須要一件事一件事地去引領、去認真做。天長日久積累出來，一個公司的面貌都會大大緩解。

4、授權

授權問題，幾乎每位管理輪訓就會提及，早已講得比較濫了。雖然，這是當領導的一個重大課題，必需好好研究。我建議所有財務總監人，以及準財務總監人都認真地review一下自己現在的工作內容，再好好想想：到底什么工作還要授權？授給誰？授完后怎樣檢測與控制？好的主管必需是學會聰敏授權的主管。

真正能把該授權的任務授掉，不該授的留在手里的主管，太少了。因此，我們常常見到兩種狀況：一種是忙得象個陀螺，天天在做詳細的工作。我們公司有個主管，我每天找她她都顧不上和我說話，總在忙，恨不得不給我一分鐘時間。我去找她的下屬，她的下屬說不曉得工作究竟應當由誰負責，我只好所有的問題都去問她。我想，她都沒時間與我這個財務總監勾通，想必更不或許有時間去指導與培養下屬了。下屬如何或許有明晰的目標與努力方向？

另外一種主管是，自己哪些都不管，一問三不知。恨不得走到哪兒都將自己的得力助手帶在身邊，隨時將助手提上去問事情。此類狀況，要么是主管自己業務實在太差，比手下經理要弱這些，要么就是授權太過頭了，完全做了甩手掌柜。

我的團隊有十一個人，就人員管理跨徑來講，屬于比較常見的小型企業的財務團隊。授權要到這些程度：

1）所有還要財務部進行的步驟不能由于我的出戰而中斷。

2）所有向上授權還要符合公司規定。否則，事后我要親自履行公司追授的權利財務經理培訓，進行事后補簽（一是滿足稽核要求，二來也起到威懾作用，造成權利的臨時下放不被濫用）。

3）對于須要充分行使權利或還要出頭露面的事情，充分授權給有接班人潛質的人選，給下屬嶄露頭角的機會。有人才不能雪藏，要選適當的時機往外推銷。

我希望今后從我的團隊里走出去的人都比我強，桃李漫天下。那將充分證明我是一個多么合格的主管。為什么，做為主管，為公司培養人才不是重要任務之一嗎？

另外，我認為有兩種心理毛病。這倆毛病在初做管理者的人員臉上容易看到。假如某個人以前是個很優秀的經理，用料作認真負責，某三天他被提撥成總監了，他很容易弄成那樣：

第一種財務經理培訓，是對處事有癮。眾所周知，當一件事情被完成時，尤其是被可愛地完成時，這種滿足感是十分強烈的。例如說，一位經理擅于Excel，對做數據剖析有癮。這么當上主管后，他或許還會倔強于自己曾經的愛好或則特長，一直徜徉于技術上的成就感。這是很危險的，由于做管理工作，必需犧牲自己在技術上的成就感，必需將這類自己所愛好的工作下放給別人去做。實在逼不得已，主管必需多花些時間去coach，也不能親自去做。或許須要多花幾倍的時間去教育他人，但沒方法，輪訓下屬是當主管的本員工作。總監必需有忍讓力，就能忍受下屬的低效，并去補習它們進步。假如你們都做得與你一樣好，憑哪些你被提撥而不是他人呢？你當了主管，就得忍受各類不可愛的工作結果的煎熬。

我自己對這一點深有感悟。隨著做主管后的歲月溜走，我以前高超的Excel技能就在逐漸荒廢，我只好揮淚割愛了。沒方法，得除去這些癮。當主管的，必需得多涉足，但不能太精。高超的事必須留給下屬去做，讓她們去享受成就感。

第二種，是對不做人有疏離感。曾經做人做習慣了，即便當了主管，會發覺時間不太好把握。有時侯忙得要命，有N個人來找你，或N件突發風波等你趕走。有時侯，發覺空上每天的時間似乎也沒哪些。雖然，不用親自完成這些事務性工作。“眼不見，差一半”，不親眼看著一堆東西，會覺得期限性壓力不這么大。

那樣，在時常的放松歲月里，自責感油因此生：我如何能閑著呢？開始懊悔、開始找事兒做。總算，一個孤零零的運行正常的團隊就這么被一個閑不出來的主管給整砸了。

雖然，主管有一些空白時間，不是挺好嗎？總監不須要探討嗎？為什么，主管的探討工作只好置于班車上或夜晚在家洗澡時才會進行？為什么，下班時光明正大地苦思冥想不是一個主管正常的工作嗎？為什么，主管不應當去一直到處瞧瞧宏觀新政，廣泛獲取信息嗎？有哪些好自責的呢？

假如總監不能給自己一天留一些空白時間，等有突發問題發生時，主管如何或許有時間去處理呢？總監還要隨時待命，為團隊中出現的每一項緊急風波作出反應。當沒有緊急風波時，主管必需借助空白時間去廣泛獲取新的信息與知識。

千萬不要以為自己不做人是對不住公司。要曉得公司付給你高薪資，不是讓你與下屬做同樣事情的。假如一件事情，你的下屬有能力做，而你卻沒有讓人家做、自己親自做了，那是你在耗費公司付給你的工資，而不是在替公司省工時。公司付給你錢不是讓你去埋頭打字的。打字員薪資多少？你的工資多少？

總監必須探討、規劃、組織、控制，應當去簽字，承當責任，培養下屬。假如你做了除此以外的其他事情，那不能證明你的勤勞，只好證明你的無能。你是在耗費公司的工資。公司是很容易在市場上找到比你打字更快、比你某項技能更好、并且比你更實惠的人的。公司還要的是你的率領團隊的能力、你的目光、你的觀念、你的領導力與影響力，而不是你的某方面的專業技能。假如你實在對自己的專業技能引以為豪、愛不釋手，請走學者路線，不要干主管這個工種。

5、溝通與勸說

當上主管后，會逐漸發覺隨著專業技能的突顯，自己似乎只有兩項技能提升了：那就是勾通能力與勸說能力。

勾通能力與勸說能力是做主管最重要的技能。勾通能力決定了你是否能上傳下達。假如把公司形容成一個人，超高層是腦部、天天在做決定，中層主管就是血管中樞，還要將公司意志傳達給坐落終端的手、腳、肌肉。一個沒有勾通能力的中層主管會造成機體上的一大片組織壞疽，喪失行動能力。假如超高層沒有勾通能力呢？就更須要擅于理解與抒發的中層主管。

勸說能力決定了你的影響力。假如你想做的每一件事、你想干掉的每位人都能被你勸說，你想想你得有多厲害，你的影響力會有多大。人家只有服了你，才能從心底里去配合你的工作。光憑手中的大棒或才胡芹菜來指揮他人，是很膚淺的領導能力。關鍵還得以理服人。但理從那里來？不得靠講下來嗎？