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張勇從CFO到CEO的變革之路既有阿里巴巴平臺(tái)的成因，只是自己不斷尋找改變的結(jié)果，可以說是完美地驗(yàn)證了一句話：懂業(yè)務(wù)的CFO是接任CEO的最佳人選。

這么，怎么懂業(yè)務(wù)?哪些是業(yè)務(wù)思維?懂業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)如何舉辦工作呢?

財(cái)務(wù)思維與業(yè)務(wù)思維的三大差別

1.財(cái)務(wù)思維重短期，業(yè)務(wù)思維重常年

假如畫一個(gè)圖，縱軸是時(shí)間，橫軸是現(xiàn)金流的話，任何一個(gè)業(yè)務(wù)、一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都是一個(gè)S形，一開始現(xiàn)金流為負(fù)，逐漸降低巨虧，于是損益平衡，于是開始掙錢。有的企業(yè)是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物種生長(zhǎng)周期不一樣。

“大S”的極至是京東，連續(xù)15年巨虧，資本市場(chǎng)還不離不棄，這和貝索斯的強(qiáng)悍能力、魅力、說服力分不開。大部份時(shí)侯，資本市場(chǎng)沒有那么包容良善，這些新上市公司都被追尋短期利益的資本市場(chǎng)所劫持，有的并且付出了生命的代價(jià)。

2.數(shù)量最大化VS效率最大化

財(cái)務(wù)追求百分比(效率)最大化，業(yè)務(wù)追求數(shù)量最大化。假如把一個(gè)企業(yè)的活動(dòng)分成簡(jiǎn)略的兩塊，一塊生產(chǎn)制造，一塊營(yíng)銷銷售，做下來，買入去。生產(chǎn)制造效率最大化是好事，然而營(yíng)銷銷售效率最大化后，當(dāng)每千元廣告投入收益、人均收益等效率指標(biāo)最大化的時(shí)侯，公司的總收益沒有得到最大化，由于所有的投入在遵守邊際效用遞減的規(guī)律，總收益最大化的那一點(diǎn)必將發(fā)生在效率指標(biāo)最大化以后。

3.決策的相關(guān)費(fèi)用原則

業(yè)務(wù)思維依照決策的相關(guān)費(fèi)用原則。何謂相關(guān)費(fèi)用就是這項(xiàng)費(fèi)用會(huì)隨著你的決策的變化而變化，相反，不隨這個(gè)決策的變化而變化的費(fèi)用，對(duì)于這個(gè)決策來講就是不相關(guān)的費(fèi)用。而財(cái)務(wù)思維在決策時(shí)考慮了不相關(guān)的費(fèi)用，例如沉船費(fèi)用，也有不該均攤的固定費(fèi)用。

我們財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相金叉，相沖突，常常就是兩方把握的信息和資源不同造成。財(cái)務(wù)要根據(jù)準(zhǔn)則、稅法來處理業(yè)務(wù)關(guān)系，業(yè)務(wù)則要依據(jù)實(shí)際狀況，做種種變通。我們不或許要求每位業(yè)務(wù)部委都熟悉準(zhǔn)則和稅法條文，因此只有我們財(cái)務(wù)自己去更多的了解當(dāng)事的業(yè)務(wù)，了解公司整體營(yíng)運(yùn)，了解整個(gè)行業(yè)的特性及公司所處的位置，能夠在二者的考量中，找到一個(gè)合適點(diǎn)。

財(cái)務(wù)怎么懂業(yè)務(wù)?

財(cái)務(wù)人員融入業(yè)務(wù)，好說難做，詳細(xì)的路徑有什么呢，怎么迅速做到?

任正非給財(cái)務(wù)人員強(qiáng)調(diào)了三個(gè)方向：

方向一：參與項(xiàng)目管理

企業(yè)規(guī)模越大，財(cái)務(wù)人員的分工越細(xì)，常常只好專注一小段工作，很難揣測(cè)財(cái)務(wù)工作原貌。基層財(cái)務(wù)人員要想早日把握財(cái)會(huì)整體，最好的選擇是做項(xiàng)目財(cái)務(wù)。一個(gè)項(xiàng)目相當(dāng)于一個(gè)小企業(yè)的完整周期，全面且緊貼業(yè)務(wù)，經(jīng)歷了這么的循環(huán)，財(cái)務(wù)人員可以為扭頭成為CFO夯實(shí)基礎(chǔ)。

方向二：參與經(jīng)營(yíng)剖析

三星推崇經(jīng)營(yíng)剖析，而不是單純的財(cái)務(wù)剖析。財(cái)務(wù)剖析一定要結(jié)合實(shí)際，服務(wù)業(yè)務(wù)部委，否則剖析報(bào)告的作用有限。詳細(xì)言之，財(cái)務(wù)剖析要透過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘背后的業(yè)務(wù)成因，強(qiáng)調(diào)問題，找出對(duì)策，落實(shí)責(zé)任，到期考評(píng)。這樣下去，財(cái)務(wù)剖析自然突破了財(cái)務(wù)的范疇，成了二把手安裝工程。

方向三：參與決算預(yù)測(cè)

財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)不斷與業(yè)務(wù)人員勾通能夠得出務(wù)實(shí)的推論。計(jì)劃與決算是何種關(guān)系?“計(jì)劃是龍頭，擬定計(jì)劃的人一定要明白業(yè)務(wù)。地區(qū)部要設(shè)立計(jì)劃、預(yù)算與核算部，要讓明白業(yè)務(wù)的人來做頭。只有計(jì)劃做好了，決算與核算才有根據(jù)來修正、考核計(jì)劃。”計(jì)劃是方向，決算是量化，核算是校準(zhǔn)，兩者相互推動(dòng)，其關(guān)鍵點(diǎn)是做計(jì)劃的人要懂業(yè)務(wù)。

財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持從事后邁向事前，預(yù)測(cè)是可以為之的措施。精確的預(yù)測(cè)有助于公司作出正確的決策，可以優(yōu)化公司的資源配置。財(cái)務(wù)剖析報(bào)告在結(jié)尾處常常要對(duì)全年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)精確與否初級(jí)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)，從某些程度上講只是檢測(cè)財(cái)務(wù)剖析療效的標(biāo)尺。

這么，財(cái)務(wù)懂業(yè)務(wù)要懂到哪些程度呢?

三星財(cái)經(jīng)對(duì)財(cái)務(wù)人員提出了“五懂”的要求：懂項(xiàng)目、懂協(xié)議、懂產(chǎn)品、懂財(cái)會(huì)、懂績(jī)效。財(cái)務(wù)人員假如能做到這五懂，實(shí)際早已脫變?yōu)橐粋€(gè)經(jīng)營(yíng)管理人員了。

三星財(cái)務(wù)要“5懂”：

I懂項(xiàng)目：了解項(xiàng)目的不同階段，例如不同階段對(duì)人力的需求是不一樣的，不能是一個(gè)項(xiàng)目10個(gè)人從頭干到尾，沒有資源的新增和釋放;

II懂協(xié)議：例如付款條款是怎樣約定的;

III懂產(chǎn)品：這是何種產(chǎn)品、有哪些特征、施工過程中的先后次序是何種樣的;

IV懂財(cái)會(huì)：例如哪個(gè)時(shí)點(diǎn)確認(rèn)收入，怎么把業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理結(jié)合在一起;

V懂績(jī)效：項(xiàng)目一直是臨時(shí)的，做完就撤了，怎么設(shè)計(jì)這個(gè)項(xiàng)目的組織績(jī)效。

業(yè)財(cái)融合的工作角色

從財(cái)務(wù)剖析工作看差異:

例如剖析：

1.傳統(tǒng)財(cái)務(wù)多是財(cái)務(wù)剖析，以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主要剖析對(duì)象，多是剖析公司層面的大的表現(xiàn)和問題，不深入，也無法深入。基本提不出改進(jìn)建議。剖析多以發(fā)覺問題為主。

2.業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)：首先，既要有企業(yè)總體的，更要辨別各個(gè)領(lǐng)域，有細(xì)分的。結(jié)合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)(信息很明晰)，發(fā)覺業(yè)務(wù)問題，但是還要幫助業(yè)務(wù)提建議，剖析建議，大小決策支持。有些剖析，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的范圍，例如顧客價(jià)值剖析等等。

從庫存管理工作看差異：

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)推動(dòng)庫存管理：

承上例，該公司庫存仍然處于較高水平，這一方面促使公司在庫存方面積壓了這些資金，同時(shí)有些原料還常常由于過期而導(dǎo)致?lián)p失。同時(shí)，在公司老產(chǎn)品正式退市的時(shí)侯，時(shí)常有一些專用料件因停產(chǎn)而常年滯留在庫存中。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)一般的做法：

1.剖析原材料的庫存占比初級(jí)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)，尋求占比較高的若干原材料。

2.剖析原材料的庫存變化，即對(duì)比不同月末原料總額狀況。

3.同樣對(duì)產(chǎn)成品作出剖析。

4.估算周轉(zhuǎn)率。

5.列示酸敗毀壞原料帳面總額。

6.剖析占用資金的費(fèi)用。

7.定期列示有問題的專用料件狀況。

怎么做的格外深入?

1.結(jié)合物料出廠時(shí)間，結(jié)合銷售和生產(chǎn)計(jì)劃，定期剖析和提示有過期風(fēng)險(xiǎn)的物料狀況。

2.定期結(jié)合BOM單狀況，剖析專用的非成套料件和價(jià)值高的非成套料件狀況。

3.結(jié)合領(lǐng)用習(xí)慣，設(shè)計(jì)物料擺放以便實(shí)物流的“先進(jìn)先出”。

4.剖析為不同產(chǎn)品的領(lǐng)料狀況，看底價(jià)值的產(chǎn)品是否囤貨較差。

5.剖析和確定安全庫存。

6.定期對(duì)問題物料進(jìn)行剖析并協(xié)助處理。

7.結(jié)合預(yù)收款，應(yīng)付款，資金狀況等分析和建議囤貨策略。

該公司剖析和確定物料庫存量所考慮的誘因：

1.剖析安全庫存

①結(jié)合供貨提早期：剖析不同貨運(yùn)模式的貨運(yùn)時(shí)間

②考慮生產(chǎn)的均衡性：不同生產(chǎn)需求的機(jī)率

③分析砍單費(fèi)用

2.剖析庫存量

①分析庫存費(fèi)用

②分析不同貨運(yùn)模式的貨運(yùn)費(fèi)用

③分析其他庫存損失

該公司的詳細(xì)做法(普通通用物料)：

1.根據(jù)均衡生產(chǎn)一天的需求量*提早期估算囤貨量A1.

剖析幾個(gè)典型的貨運(yùn)模式的貨運(yùn)費(fèi)用B1

剖析A1的倉儲(chǔ)費(fèi)用B2

2.考慮為突發(fā)需求囤貨量，依照先前突發(fā)需求的狀況，推算速率最高的突發(fā)需求量A2.

考慮速率最高的突發(fā)需求的砍單費(fèi)用，即損失訂單的毛收益，和真正出現(xiàn)損失的機(jī)率，估算得出砍單費(fèi)用C1。

剖析A2的庫存費(fèi)用C2

剖析A2的其他庫存損失C3

業(yè)財(cái)融合對(duì)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的影響

案例：某企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的設(shè)計(jì)–組織結(jié)構(gòu)示意圖

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)

與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略部、績(jī)效部委一起組成企業(yè)本部的參謀部委，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為新政，把公司意志轉(zhuǎn)換為行動(dòng)。

為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策提供指導(dǎo)，為下屬企業(yè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)提供支撐

分八個(gè)專業(yè)(對(duì)應(yīng)公司的八大戰(zhàn)略，決算、成本、材質(zhì)、收購等八個(gè)領(lǐng)域)

四個(gè)研究團(tuán)隊(duì)(匯率、稅務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、成本)

要求：要專精，例如能和國(guó)家國(guó)稅總署就某一個(gè)新政進(jìn)行討論，能鉆研出自己的費(fèi)用管理機(jī)制來。那些常常都并非單槍匹馬所能簽署的。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)：

(銷售財(cái)務(wù)，產(chǎn)品財(cái)務(wù)，研制財(cái)務(wù)，境外財(cái)務(wù)..)-不作數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)弄成信息;不做新政，并且會(huì)把新政利用到實(shí)際中，是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)中心的代表。

每位業(yè)務(wù)單位再往前細(xì)分，又搭載更下一層的CFO，就像一張細(xì)密的網(wǎng)。

共享服務(wù)中心

集中處理帳目和財(cái)務(wù)信息，提供個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告

要求是標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化

對(duì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的要求：

小CFO，具有寬廣的專業(yè)知識(shí)，輔助該業(yè)務(wù)單元做經(jīng)營(yíng)決策的剖析、產(chǎn)品的贏利能力剖析等。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)則應(yīng)當(dāng)充當(dāng)專才，擁有廣泛的視野和知識(shí)面;要用過公司內(nèi)部的一套財(cái)務(wù)管理認(rèn)證機(jī)制。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的工作模式

走出去，堅(jiān)持不懈地給其他部委勾通、交流與輪訓(xùn)。

你要想舉辦好自己的工作，讓顧客理解你是極其重要的。

小結(jié)：

對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響：

一般還要專職人員

一般還要統(tǒng)一的規(guī)劃和要求

成功要素：

1.領(lǐng)導(dǎo)大力支持

2.業(yè)務(wù)高速發(fā)展，投入大量人力財(cái)力支持

3.財(cái)務(wù)規(guī)劃設(shè)計(jì)科學(xué)到位

4.執(zhí)行的堅(jiān)決徹底

怎樣實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合

財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)方向融合，就是所說的業(yè)財(cái)融合。業(yè)務(wù)向財(cái)務(wù)方向融合，可以理解為培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的精細(xì)化管理能力，或價(jià)值管理能力。同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)提融合要求，就能較差地實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)互利與理解。借此為基礎(chǔ)，業(yè)財(cái)融合才有或許實(shí)現(xiàn)。

其實(shí)，財(cái)務(wù)要榮獲業(yè)務(wù)的信任，就得幫業(yè)務(wù)解決問題，提高效益。因而，財(cái)務(wù)人員首先要有自己的一套管理財(cái)會(huì)方式論，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的職責(zé)和能力范圍去給出剖析和建議，一步步構(gòu)建信任，在實(shí)踐中提高自己參與管理的水平。

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