懂業務的CFO是接任CEO的最佳人選，你知道嗎？
更新時間：2023-07-20 14:02:58作者：佚名
張勇從CFO到CEO的變革之路既有阿里巴巴平臺的成因，只是自己不斷尋找改變的結果，可以說是完美地驗證了一句話：懂業務的CFO是接任CEO的最佳人選。
這么，怎么懂業務?哪些是業務思維?懂業務的財務如何舉辦工作呢?
財務思維與業務思維的三大差別
1.財務思維重短期，業務思維重常年
假如畫一個圖，縱軸是時間，橫軸是現金流的話，任何一個業務、一個企業的發展都是一個S形，一開始現金流為負，逐漸降低巨虧，于是損益平衡，于是開始掙錢。有的企業是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物種生長周期不一樣。
“大S”的極至是京東，連續15年巨虧，資本市場還不離不棄，這和貝索斯的強悍能力、魅力、說服力分不開。大部份時侯，資本市場沒有那么包容良善，這些新上市公司都被追尋短期利益的資本市場所劫持，有的并且付出了生命的代價。
2.數量最大化VS效率最大化
財務追求百分比(效率)最大化，業務追求數量最大化。假如把一個企業的活動分成簡略的兩塊，一塊生產制造，一塊營銷銷售，做下來，買入去。生產制造效率最大化是好事，然而營銷銷售效率最大化后，當每千元廣告投入收益、人均收益等效率指標最大化的時侯，公司的總收益沒有得到最大化，由于所有的投入在遵守邊際效用遞減的規律，總收益最大化的那一點必將發生在效率指標最大化以后。
3.決策的相關費用原則
業務思維依照決策的相關費用原則。何謂相關費用就是這項費用會隨著你的決策的變化而變化，相反，不隨這個決策的變化而變化的費用，對于這個決策來講就是不相關的費用。而財務思維在決策時考慮了不相關的費用，例如沉船費用，也有不該均攤的固定費用。
我們財務與業務相金叉，相沖突，常常就是兩方把握的信息和資源不同造成。財務要根據準則、稅法來處理業務關系，業務則要依據實際狀況，做種種變通。我們不或許要求每位業務部委都熟悉準則和稅法條文，因此只有我們財務自己去更多的了解當事的業務，了解公司整體營運，了解整個行業的特性及公司所處的位置，能夠在二者的考量中，找到一個合適點。
財務怎么懂業務?
財務人員融入業務，好說難做，詳細的路徑有什么呢，怎么迅速做到?
任正非給財務人員強調了三個方向：
方向一：參與項目管理
企業規模越大，財務人員的分工越細，常常只好專注一小段工作，很難揣測財務工作原貌?；鶎迂攧杖藛T要想早日把握財會整體，最好的選擇是做項目財務。一個項目相當于一個小企業的完整周期，全面且緊貼業務，經歷了這么的循環，財務人員可以為扭頭成為CFO夯實基礎。
方向二：參與經營剖析
三星推崇經營剖析，而不是單純的財務剖析。財務剖析一定要結合實際，服務業務部委，否則剖析報告的作用有限。詳細言之，財務剖析要透過財務數據挖掘背后的業務成因，強調問題，找出對策，落實責任，到期考評。這樣下去，財務剖析自然突破了財務的范疇，成了二把手安裝工程。
方向三：參與決算預測
財務人員應當不斷與業務人員勾通能夠得出務實的推論。計劃與決算是何種關系?“計劃是龍頭，擬定計劃的人一定要明白業務。地區部要設立計劃、預算與核算部，要讓明白業務的人來做頭。只有計劃做好了，決算與核算才有根據來修正、考核計劃。”計劃是方向，決算是量化，核算是校準，兩者相互推動，其關鍵點是做計劃的人要懂業務。
財務對業務的支持從事后邁向事前，預測是可以為之的措施。精確的預測有助于公司作出正確的決策，可以優化公司的資源配置。財務剖析報告在結尾處常常要對全年經營指標進行預測。預測精確與否初級會計管理會計基礎，從某些程度上講只是檢測財務剖析療效的標尺。
這么，財務懂業務要懂到哪些程度呢?
三星財經對財務人員提出了“五懂”的要求：懂項目、懂協議、懂產品、懂財會、懂績效。財務人員假如能做到這五懂，實際早已脫變為一個經營管理人員了。
三星財務要“5懂”：
I懂項目：了解項目的不同階段，例如不同階段對人力的需求是不一樣的，不能是一個項目10個人從頭干到尾，沒有資源的新增和釋放;
II懂協議：例如付款條款是怎樣約定的;
III懂產品：這是何種產品、有哪些特征、施工過程中的先后次序是何種樣的;
IV懂財會：例如哪個時點確認收入，怎么把業務管理和財務管理結合在一起;
V懂績效：項目一直是臨時的，做完就撤了，怎么設計這個項目的組織績效。
業財融合的工作角色
從財務剖析工作看差異:
例如剖析：
1.傳統財務多是財務剖析，以財務數據為主要剖析對象，多是剖析公司層面的大的表現和問題，不深入，也無法深入。基本提不出改進建議。剖析多以發覺問題為主。
2.業務財務：首先，既要有企業總體的，更要辨別各個領域，有細分的。結合財務數據，業務數據(信息很明晰)，發覺業務問題，但是還要幫助業務提建議，剖析建議，大小決策支持。有些剖析，并且遠遠超過了傳統財務的范圍，例如顧客價值剖析等等。
從庫存管理工作看差異：
業務財務推動庫存管理：
承上例，該公司庫存仍然處于較高水平，這一方面促使公司在庫存方面積壓了這些資金，同時有些原料還常常由于過期而導致損失。同時，在公司老產品正式退市的時侯，時常有一些專用料件因停產而常年滯留在庫存中。
傳統的財務一般的做法：
1.剖析原材料的庫存占比初級會計管理會計基礎，尋求占比較高的若干原材料。
2.剖析原材料的庫存變化，即對比不同月末原料總額狀況。
3.同樣對產成品作出剖析。
4.估算周轉率。
5.列示酸敗毀壞原料帳面總額。
6.剖析占用資金的費用。
7.定期列示有問題的專用料件狀況。
怎么做的格外深入?
1.結合物料出廠時間，結合銷售和生產計劃，定期剖析和提示有過期風險的物料狀況。
2.定期結合BOM單狀況，剖析專用的非成套料件和價值高的非成套料件狀況。
3.結合領用習慣，設計物料擺放以便實物流的“先進先出”。
4.剖析為不同產品的領料狀況，看底價值的產品是否囤貨較差。
5.剖析和確定安全庫存。
6.定期對問題物料進行剖析并協助處理。
7.結合預收款，應付款，資金狀況等分析和建議囤貨策略。
該公司剖析和確定物料庫存量所考慮的誘因：
1.剖析安全庫存
①結合供貨提早期：剖析不同貨運模式的貨運時間
②考慮生產的均衡性：不同生產需求的機率
③分析砍單費用
2.剖析庫存量
①分析庫存費用
②分析不同貨運模式的貨運費用
③分析其他庫存損失
該公司的詳細做法(普通通用物料)：
1.根據均衡生產一天的需求量*提早期估算囤貨量A1.
剖析幾個典型的貨運模式的貨運費用B1
剖析A1的倉儲費用B2
2.考慮為突發需求囤貨量，依照先前突發需求的狀況，推算速率最高的突發需求量A2.
考慮速率最高的突發需求的砍單費用，即損失訂單的毛收益，和真正出現損失的機率，估算得出砍單費用C1。
剖析A2的庫存費用C2
剖析A2的其他庫存損失C3
業財融合對財務組織結構的影響
案例：某企業集團業務財務的設計–組織結構示意圖
戰略財務
與企業集團戰略部、績效部委一起組成企業本部的參謀部委，把戰略轉換為新政，把公司意志轉換為行動。
為企業集團經營決策提供指導，為下屬企業業務財務提供支撐
分八個專業(對應公司的八大戰略，決算、成本、材質、收購等八個領域)
四個研究團隊(匯率、稅務、風險、成本)
要求：要專精，例如能和國家國稅總署就某一個新政進行討論，能鉆研出自己的費用管理機制來。那些常常都并非單槍匹馬所能簽署的。
業務財務：
(銷售財務，產品財務，研制財務，境外財務..)-不作數據，把數據弄成信息;不做新政，并且會把新政利用到實際中，是戰略財務在業務中心的代表。
每位業務單位再往前細分，又搭載更下一層的CFO，就像一張細密的網。
共享服務中心
集中處理帳目和財務信息，提供個標準化報告
要求是標準化、專業化
對業務財務的要求：
小CFO，具有寬廣的專業知識，輔助該業務單元做經營決策的剖析、產品的贏利能力剖析等。
業務財務則應當充當專才，擁有廣泛的視野和知識面;要用過公司內部的一套財務管理認證機制。
業務財務的工作模式
走出去，堅持不懈地給其他部委勾通、交流與輪訓。
你要想舉辦好自己的工作，讓顧客理解你是極其重要的。
小結：
對組織結構的影響：
一般還要專職人員
一般還要統一的規劃和要求
成功要素：
1.領導大力支持
2.業務高速發展，投入大量人力財力支持
3.財務規劃設計科學到位
4.執行的堅決徹底
怎樣實現業財融合
財務向業務方向融合，就是所說的業財融合。業務向財務方向融合，可以理解為培養業務人員的精細化管理能力，或價值管理能力。同時對業務與財務提融合要求，就能較差地實現業財互利與理解。借此為基礎，業財融合才有或許實現。
其實，財務要榮獲業務的信任，就得幫業務解決問題，提高效益。因而，財務人員首先要有自己的一套管理財會方式論，在此基礎上，根據自己的職責和能力范圍去給出剖析和建議，一步步構建信任，在實踐中提高自己參與管理的水平。
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