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出自MBA智庫(kù)百科()

目錄

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哪些是HR三支柱模型

HR三支柱模型是戴維·尤里奇在1997年提出的，即COE（專(zhuān)家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）。以三支柱為支撐的人力資源體系始于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過(guò)組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。

HR三支柱模型本質(zhì)上是基于對(duì)企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義上的HR的組織構(gòu)架是按專(zhuān)業(yè)職能界定的，例如常說(shuō)的六大模塊，急聘、培訓(xùn)、薪資福利、績(jī)效、員工關(guān)系作為不同的職能藍(lán)籌股。

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HR三支柱模型的三大部份

1、人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）：將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理。

例如職工急聘、薪酬福利核算與領(lǐng)取、社會(huì)保險(xiǎn)管理、人事檔案、人事信息服務(wù)管理、勞動(dòng)協(xié)議管理、新職工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢服務(wù)等集中上去，構(gòu)建一個(gè)服務(wù)中心來(lái)統(tǒng)一進(jìn)行處理。

HRSSC的角色

職工呼叫中心：支持職工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求

HR流程事務(wù)處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部份（如：發(fā)薪、招聘）

HRSSC營(yíng)運(yùn)管理中心：提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持

HRSSC是HR效率提高的驅(qū)動(dòng)器，其使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。因此，HRSSC一般的須要一個(gè)分層的服務(wù)模式來(lái)最大化工作效率。

2、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）：是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務(wù)總監(jiān)溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個(gè)職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護(hù)職工關(guān)系，處理各業(yè)務(wù)單元中韓常出現(xiàn)的較簡(jiǎn)單的HR問(wèn)題，協(xié)助業(yè)務(wù)總監(jiān)更好的使用各類(lèi)人力資源管理制度和工具管理職工。

同時(shí)，HRBP也能借助其自身的HR專(zhuān)業(yè)素質(zhì)來(lái)發(fā)覺(jué)業(yè)務(wù)單元日常HRM中存在的種種問(wèn)題，因而提出并整理發(fā)覺(jué)的問(wèn)題交付給人力資源專(zhuān)家，采用專(zhuān)業(yè)和有效地方式更好的解決問(wèn)題或設(shè)計(jì)愈發(fā)合理的工作流程建立所在業(yè)務(wù)單元的營(yíng)運(yùn)流程。

HRBP的角色和職責(zé)

戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀弘揚(yáng)方面促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行

解決方案集成者：集成COE的設(shè)計(jì)，產(chǎn)生業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案

HR流程執(zhí)行者：實(shí)行HR流程，支持人員管理決策

改革推進(jìn)者：飾演改革的催化劑角色

關(guān)系管理者：有效管理職工隊(duì)伍關(guān)系

HRBP常常緊貼業(yè)務(wù)進(jìn)行配置，通過(guò)“指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界常常依據(jù)BP/全職職工服務(wù)率配置BP；不同的組織HR對(duì)業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，BP服務(wù)率存在差別。

3、人力資源專(zhuān)家（COE）：主要職責(zé)是為業(yè)務(wù)單元提供人力資源方面的專(zhuān)業(yè)咨詢。

包括人力資源規(guī)劃、人事測(cè)評(píng)、培訓(xùn)需求調(diào)查及培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)、績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)和調(diào)查等專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的工作，同時(shí)幫助HRBP解決在業(yè)務(wù)單元遇見(jiàn)的人力資源管理方面的專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的困局hr培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，并從專(zhuān)業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制訂和建立HR方面的各項(xiàng)管理規(guī)定，指導(dǎo)HRSSC舉辦服務(wù)活動(dòng)。

HRCOE的角色和職責(zé)

設(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的新政、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性

管控者：管控新政、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn)

技術(shù)專(zhuān)家：對(duì)HRBP/HRSSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持

對(duì)于全球性/集團(tuán)型的小型公司來(lái)說(shuō)，因?yàn)榈赜?業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HRCOE須要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專(zhuān)屬資源，以確保設(shè)計(jì)緊貼業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特性進(jìn)行多樣化，這樣的COE設(shè)置可以實(shí)現(xiàn)在全公司一致的框架下，容許業(yè)務(wù)所需的靈活性。

三個(gè)關(guān)鍵差別：

1、從專(zhuān)業(yè)導(dǎo)向到業(yè)務(wù)導(dǎo)向：傳統(tǒng)HR不是不注重業(yè)務(wù)，而是常常習(xí)慣從HR自身職能出發(fā)，HR有哪些能力，就給業(yè)務(wù)部門(mén)輸送哪些，而HRBP模式著重需求導(dǎo)向，業(yè)務(wù)部門(mén)須要哪些，我們用盡能力去滿足和支撐，這也叫從供給導(dǎo)向到需求導(dǎo)向。

2、從事務(wù)型HR到策略型HR：HRBP模式，倡導(dǎo)人力資源管理和服務(wù)職能有效分離，讓可流程化施行的事務(wù)性服務(wù)職能交給SSC或外包，讓復(fù)雜程度高的技術(shù)性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業(yè)務(wù)部門(mén)動(dòng)態(tài)的需求變化，匹配相應(yīng)的解決方案。

3、從FunctionHR到BusinessHR：FunctionHR也即職能型HR，在企業(yè)幾乎都沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)的，總被業(yè)務(wù)部門(mén)牽著耳朵走，BusinessHR即合作型HR，指出平等協(xié)商hr培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，推崇“服務(wù)交付”理念，在商言商。業(yè)務(wù)部門(mén)可能不一定認(rèn)這個(gè)，但HR自己應(yīng)當(dāng)擺正這個(gè)理念。

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HR三支柱模型的價(jià)值

1、提升HR效能：

HRBP：緊貼業(yè)務(wù)配備HR資源，一方面提供統(tǒng)一的服務(wù)界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，為公司核心價(jià)值觀的弘揚(yáng)和新政落地提供組織保障；

HRCOE：構(gòu)建HR專(zhuān)業(yè)能力，提高公司人力資源新政、流程和方案的有效性，并為HRBP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持；

2、提升HR效率：

HRSSC：提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放下來(lái)，提高HR整體服務(wù)效率；

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HR三支柱模型的適用條件

并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式，但這個(gè)設(shè)定不影響其他類(lèi)型企業(yè)按需變革，按需去發(fā)展適應(yīng)本企業(yè)的單個(gè)HRBP，而完整的架設(shè)三支柱模式的公司，適用條件主要有：

1、企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或則機(jī)構(gòu)，職工數(shù)目諸多；各子公司或分支機(jī)構(gòu)中均籌建人力資源部，且各人力資源部均重復(fù)性的籌建了好多職能相像的部門(mén)；

2、人力資源活動(dòng)的相像性：各子公司或下設(shè)機(jī)構(gòu)的人力資源活動(dòng)有較高的相像性，可以將個(gè)別人力資源工作從下邊收歸到集團(tuán)層面來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一處理；

3、公司高層領(lǐng)導(dǎo)的注重度：高層領(lǐng)導(dǎo)注重人力資源管理，有從人力資源管理方面提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的心愿。

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HR三支柱實(shí)操流程建議

01急聘

COE：按照企業(yè)每年的戰(zhàn)略目標(biāo)，擬定年度的急聘計(jì)劃；整合急聘渠道；選擇適宜本企業(yè)的急聘方式；設(shè)計(jì)并優(yōu)化急聘流程；監(jiān)督急聘過(guò)程等；

BP：與所在的業(yè)務(wù)部門(mén)總監(jiān)確認(rèn)急聘需求；制定具體的崗位職責(zé)和任職要求、薪資待遇；協(xié)同用人部門(mén)總監(jiān)筆試、確認(rèn)最終錄用人員；協(xié)助新錄用人員打算報(bào)到事宜；

SSC：按照BP送達(dá)的急聘信息，選擇合適的渠道發(fā)布急聘信息；搜集、初步篩選簡(jiǎn)歷并將簡(jiǎn)歷發(fā)送給用人部門(mén)總監(jiān)、安排筆試等。

02入職管理流程

COE：制訂職工信息管理的標(biāo)準(zhǔn)操作流程；

BP：組織人才測(cè)評(píng)；傳遞用人部門(mén)審批意見(jiàn)；監(jiān)督職工信息管理流程等；

SSC：協(xié)助新職工確切錄入自己的基本信息；及時(shí)更新職工工資、信息數(shù)據(jù)等

03培訓(xùn)

COE：針對(duì)企業(yè)培訓(xùn)需求，選擇合適的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和資源，以保證最佳的培訓(xùn)療效；針對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)的不同培訓(xùn)需求，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程；

BP：與所在部門(mén)總監(jiān)溝通確定培訓(xùn)需求；按照所在部門(mén)業(yè)務(wù)情況和發(fā)展目標(biāo)，剖析培訓(xùn)需求，并提出可行的培訓(xùn)課程建議；

SSC：及時(shí)跟蹤和反饋培訓(xùn)療效；整理和發(fā)布免費(fèi)的在線學(xué)習(xí)和培訓(xùn)公開(kāi)課等。

04績(jī)效管理

COE：制訂和建立集團(tuán)所有的績(jī)效考評(píng)流程

HRBP：按照企業(yè)及部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)助所在部門(mén)總監(jiān)及職工制訂合適的年度績(jī)效考評(píng)目標(biāo)；協(xié)助部門(mén)主管與職工進(jìn)行績(jī)效反饋、溝通，共同修訂績(jī)效目標(biāo)并制訂改進(jìn)計(jì)劃；監(jiān)督指導(dǎo)和推動(dòng)目標(biāo)的完成和績(jī)效考評(píng)；

SSC：做好績(jī)效數(shù)據(jù)的保密和維護(hù)工作；核算績(jī)效薪資；修訂職工工資情況等。

05薪資管理

COE：組織薪資市場(chǎng)調(diào)查，并評(píng)估本企業(yè)的薪資狀況的競(jìng)爭(zhēng)能力；按照調(diào)查結(jié)果起擬調(diào)薪方案；按照企業(yè)戰(zhàn)略及本年度財(cái)務(wù)預(yù)算，擬定年度薪資計(jì)劃；

BP：統(tǒng)計(jì)職工績(jī)效考評(píng)情況，擬定所在部門(mén)每位職工的加薪及降薪情況；

SSC：更新和維護(hù)職工工資及相應(yīng)信息；統(tǒng)計(jì)考勤，并按照績(jī)效考評(píng)核算薪資、發(fā)放薪水、出具薪資條等；統(tǒng)計(jì)工資變化情況等。

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